腾讯数字化转型思考：“以人为中心”是国企数字化转型的底层逻辑

数字经济与商业模式 2023-03-28

The following article is from 腾讯研究院 Author 蔡毅、王岳

作者

蔡毅腾讯云副总裁

王岳腾讯云高级战略总监

不确定性、全真互联网、大洗牌

腾讯主席马化腾去年年末在公司内部刊物上曾发表过一篇文章，就未来宏观环境给出了个人判断，大致可以总结为三点- 世界充满高度不确定性、全真互联网时代、又一场大洗牌开始。先简单谈谈我对这三个判断的理解：

1.不确定性 – 高度不确定性在业界早已达成共识。过去一年我们经历了很多意想不到的事情。即便是疫情有所好转，不确定性依旧是有增无减，黑天鹅满天飞。疫情是新旧世界交替的催化剂。与旧世界相对静态的、有秩序的、可预测的不同，新世界充满了偶然性和突发性，是无法准确预判的，尤其是面对短期环境变化，而企业最大的焦虑正是来自对世界的未知。过去一年，在和很多企业高管交流中，提到最多的一个词就是“敏捷”，包括组织的敏捷、业务的的敏捷、供应链敏捷以及敏捷IT。当今环境，企业只有做到敏捷才能够快速响应外部变化，才能最大程度降低试错成本，化解不确定性所带来的风险。

2.全真互联网- 过去几年可以明显感受到，一方面是群体技术的爆发，AIoT、5G、区块链、AR/VR技术等。另一面是技术融合速度明显加快。尤其是看得见的技术与看不见的技术，数字技术物理化、物理技术也在数字化。如今，我们已习惯在虚拟和现实两个平行世界间切换。未来，虚拟与现实将再无边界，而这将给我们的工作方式、生活体验以及商业模式带来难以想象的颠覆。

3.新一轮大洗牌- 如果回看过去100年标普500企业的平均寿命，1935年是90岁，而到了2011年，寿命仅为18岁，也就意味着很多企业还未成年，就开始进入到衰老期。同时，过去十年有近一半的企业从标普500指数中消失，取而代之的则是以特斯拉为代表的数字原生企业。这类企业的特点是，业务是天然在线的、数据是在线的、组织和人也是在线的，所以它们往往可以用不到1/5的时间、1/5的成本或是1/5的人，完胜过去的行业翘楚。但这并不意味着是一场数字原生企业的压倒性胜利。以三一、美的、贝壳、百丽为代表的“数字移民”同样成功找到自己的“第二增长曲线”。未来的竞争不是互联网企业与传统企业之间的竞争，而是旧世界DNA与新世界DNA之间的一场较量。相信新一轮洗牌随时都会到来。

2020年是国企数字化转型冲关之年

在这样一个复杂环境下，我们给出的判断是，国企数字化转型正迅速进入“爬坡阶段”。“爬坡”是制造行业的一个术语，是产品在量产前夕的一个关键阶段。该阶段，人、设备、系统、物料、产线需要经过快速磨合、经过一段学习曲线，才能达到一个最佳的状态，才能以最优的方式将产品规模化生产出来。对国企转型来讲，则意味着，组织、战略、人、技术、流程、业务等要素必须发生同频共振，就像一台精密设备的零件一样，只有相互紧紧咬合在一起，才能达到系统性的最优。否则，仅是停留在价值链单一节点上的尝试，不但无关痛痒，甚至从某种程度上讲，局部转型会伤害到整体利益。

同时，爬坡阶段所处的大环境也要远复杂于前两个阶段。后疫情时代的不确定性、新技术的加速涌现，工业互联网、国企数字化转型、双循环、碳中和等历史性的机遇，为转型带来更为复杂的挑战，但也提供更多创新的可能。2021年是数字化转型的大年，是国企数字化转型的冲关之年。

数字化转型的本质是一场效率的革命

那么如何理解数字化转型？国资委最近发布了2020年国有企业数字化转型100个代表性案例。从这些案例中不难看出，数字化转型是一个万花筒，千企千面。但如果我们将这些转型做一个高度抽象的话，会发现数字化转型的底层逻辑是一样的，都是一场效率的革命。所有转型都是围绕连接效率、数据效率以及决策效率展开的。

•链接效率。其实我们所有的生活、工作都是一个连接接着又一个连接。连接是一切转型的基础。消费互联网做到今天的规模，是把十几亿人高效地连接在一起。进入到产业互联网，除了十几亿人，还要做到几百亿物的连接，难度系数要十倍于消费互联网，但其中蕴藏的机会也是成正比的。

•数据效率。数据资产、数据变现的价值与意义已毫无争议。国有企业手中积累了大量的数据，这要得益于多年的信息化投入。但会发现这样一个现象，信息化投入越大，数据孤岛反而更严重，因为大量数据都锁在各个系统里。静态数据非但不是资产，反而变为了负债。数据和库存是一个道理，库存周转越快，现金流才越健康，产品才能转化为商品和服务，否则就是呆滞品。所以比大数据更重要的是让数据快速流转起来，让数据与数据之间充分交叉，才能帮助企业获得更多洞察，一盘棋的去做决策。

•决策效率。由“数据+算力+算法”驱动的自动化决策取代经验决策。决策自动化的意义在于尽量减少决策过程当中人的参与，这样决策才能更快、更准。自动化决策能力高低也是衡量传统企业与数字化企业的标尺。如果我们看当前活跃的互联网企业，尤其是平台型的互联网企业，例如腾讯、百度、京东，亚马逊，它们日常的业务99.9%以上的决策都不是由人来决策，而是由机器、算法、模型完成的。只有这样才能支撑每天几亿、十几亿人的实时在线交互、娱乐、购物。在产业互联网领域，决策自动化还只是刚起步，但在一些单点的场景上也取得了一些成效。比如在烟草行业的智能备件检索，国网输电线路故障知识图谱，以及在工业领域的工业AI质检，都可以在少人、甚至是无人的情况下，做到比过去高出几倍、甚至是十几倍的效率完成工作。各个行业都存在大量可以引入人工智能的场景，自动化决策程度会进一步放大企业间的差距。

连接、数据与决策并不是孤立的。从图中可以看出，连接产生数据、数据用以优化模型训练让决策更精准，精准决策又可以产生更多的连接，这样就形成了一个正向飞轮。腾讯多年来服务产业数字化转型，其实就是围绕连接、数据与决策展开的，并将这三件事做到极致。对企业的管理者来讲，每天也都需要不厌其烦地问自己三个问题：

•问题一：还有哪些要素没有连接？

•问题二：还有哪些数据没有打通？

•问题三：还有哪些环节可以引入人工智能技术？

国企数字化转型的四个主要矛盾

数字化转型的底层逻辑是简单的，但是一旦展开就会冒出这样那样的问题。尤其是随着国企数字化转型的深入，涉及到的组织、部门、业务越多，转型的复杂度就越高，矛盾也更加尖锐。在我们和不同行业国企接触的过程中，发现基本上都逃不掉以下4个矛盾：

1.整体转型诉求于碎片化供给之间的矛盾。很多国有企业已经走过了单点、局部上的转型，进而迈入全局的转型。企业需要端到端的、集团级的整体数字化转型解决方案，以此推动价值链、产业链各个环节的相互联动。而数字化转型本身是一种集成式创新，涉及到大量跨学科、跨知识、跨技术的交叉。目前没有哪家服务商具备50%以上数字化转型所需要的知识体系，因而只能满足局部的诉求。

2.集团集中式管理要求与业务单元追求敏捷创新的矛盾。集团层面希望一盘棋的去思考转型，需要顶层设计、需要做长期规划，要求统一大平台、大架构、大中台。但二级企业则是希望能够小步快跑，迭代式创新。中央企业，和二级企业诉求不一致。怎么在稳和快、严谨和惊喜之间找到一个平衡，仍然需要一个磨合的过程。

3.一把手的高期望值与中层领导信心不足之间的矛盾。数字化转型成为国企核心战略早已达成共识，是一把手工程。在国资委的网站上也经常能够看到国企一把手的一些数字化转型的经验分享。企业管理层对转型寄予了很高的期望。但理想与现实是有差距的。具体到了实施与执行的层面，中层干部缺少抓手，具体往哪里转、怎么转，思路不清晰。因为数字化转型本身就是个新事物，没有作业可抄，只能是摸着石头过河。中层管理者要一方面顶着非常大的压力，另一方面又认为缺少来自上层的指导与鼓励，转型信心与动能不足。

4. 旧有IT遗产与新技术导入之间的矛盾。国有企业在原有信息化投入非常大。机房、服务器、ERP、OA上面每年都有很大的投入。但是很多信息化技术、工具还是停留在20世纪，却要用来解决21世界的问题，肯定是行不通的。同时，在新技术的投入上还是偏保守。关键是认知没有跟上，没有跳出旧有的思维定式。

四点思考——在线、价值、用户与人才

上述四个矛盾定会长期存在的，是“慢性病”。只有在具体的实践过程中，通过不断的磨合、试错与优化才能逐步化解。腾讯这么多年一直专注做产业数字化转型的助手，就如何转，怎么转，也形成了自己的一些思考，简单分享四点：

（一）思考一：在线

做过管理的人都知道，对大型企业、尤其是对集团型企业来说，数字化转型最难的是人的管理。人数每增加一倍，数字化转型的复杂度可能是4倍、5倍的增长。因为组织一大，就必然出现沟通与协同的问题。就像早期住单间公寓，聊天说话都在一个房间，但后来搬进大别墅，就会出现各种组织墙、部门墙、协作墙。

腾讯也存在组织管理上的困扰。腾讯早期业务比较单一，但现在非常复杂。全球有7万多名员工，有几十个业务单元。因此为了保持创新活力，腾讯采用“1+N”的管理模式，“1”是集团层面提供共享的信息、资源和能力，“N”是允许各个业务部门、BG的差异化。现在很多大型企业、集团型企业也在效仿这种扁平化、去中心化的生态型组织形式，但效果并不理想，关键问题是背后缺少与新组织匹配的新IT能力。企业的多数活动都不是在线的，即便是在线，也存在各种断点。而对腾讯7万名员工来讲，日常的所有活动，包括学习、办公、组织、业务，全部可以在线上完成，并且体验是无缝的。所有这些行为都是基于一个统一的数字共享服务平台之上。平台整合了大量的生产力工具，比如企业微信、微信、腾讯会议、小程序，以及腾讯自研的管理类工具，例如财经、HR、知识管理等。所以无论是谁、在哪里、做什么，都可以基于这样的平台完成一天的工作闭环。也正因为有了这样的平台，疫情期间，腾讯的业务基本没有受到影响。

腾讯认为这样一套数字平台同样适用于大型企业，尤其是以国企为代表的集团型、组织结构复杂、涵盖多元业务的企业。我们结合了国企的组织与业务特征，于去年推出了“云游无边界数字平台”，就是希望企业员工也能获得和腾讯员工一样的在线化工作体验。例如中交建集团基于云游搭建的集团数字共享服务平台。集团分布全球的18万名员工、上百万农民工都活跃在这个平台上。比如在管事方面，中交建将工程项目涉及到的物资管理系统放在云游工作台上。项目经理仅凭一部手机，便可随时掌握项目中施工、物料、派工、施工车辆等进度信息，可以实时决策并做精准的任务派发。在管人方面，工人可以通过个人微信访问企业微信中的内容。可以快速了解到承建单位信息、查询工资、还能通过直播学习最新的施工技术。中交建去年成功组织多场上万人同时在线直播培训活动，这在过去，是难以想象的。

所以转型的第一步就是要尽可能的将线下的活动搬到线上来做。因为在线，在沟通与协作上才可以有效打破时间和空间的屏障; 因为在线，企业的组织可以更加扁平化、敏捷化，快速响应市场需求；也正是因为在线，可有效支撑企业从价值链升级成为价值网。转型过程中，“在线”在任何行业，任何业务与阶段都是企业需要优先考虑的事情。

（二）思考二：寻找“朴素价值”

数字化转型一定可以从简单做起。我们相信，真正的价值应当是简单朴素的，它是可以满足共性需求的，并且是实用、好用、易用的。并且真正的朴素价值可以牵引不同场景、部门、业务间的联动。更重要的是，可以把人心连接在一起，力出一孔。

最具代表性的例子是集装箱。集装箱是20世纪最伟大的发明之一。专门有一本有关集装箱的书，叫《集装箱改变世界》。正因为集装箱的发明，才能将铁路、公路、港口、船舶等连接在一起。并且围绕集装箱构建了一个高度自动化、低成本和低复杂性的全球货运系统。不夸张的讲，没有集装箱就没有全球化，也就不会有沃尔玛、亚马逊这样的企业。

腾讯过去20年就是在找像集装箱一样的朴素价值。比如QQ的发明是为了满足与陌生人社交的需求；微信满足了对移动生活的向往；企业微信、视频会议是为了解决远程办公的问题；再比如健康码，短短几行代码，3天时间便开发出来了，却能解决疫情期间十亿人安全出行的需求。而当越来越多的用户认识到了这些工具的价值，开始用它，并且离不开它的时候, 我们则需要调用更多的计算资源，需要数据中台将数据沉淀下来、需要低代码的平台支撑大量云原生应用的开发，最终形成一套复杂系统。由此看出，复杂系统是数字化转型的结果，不是目的。真正的目的是给用户持续创造价值。

在各行各业都存在这样的朴素价值，并且因为数字化、网络化、智能化，这些价值被无限放大。

比如，二维码就是食品饮料行业的朴素价值。二维码可以将供、研、产、销售、服所有的环节以数字化的方式连接起来。所到之处，可以将人数字化、将货数字化、将场数字化，大量的数据得以沉淀。有了闭环的数据，就可以很多事情了，可以做产品质量追溯、可以做更为精准的营销、用户运营以及销售预测。同时也可以反哺设计、研发。

对工程机械行业来说，智能客服、智能呼叫中心同样可以是朴素价值。过去，客服在多数企业的印象当中是成本中心，需要雇佣大量的人和场地。但如果我们把客服搬到线上来做，情况就完全不一样了。比如一家工程机械领域的领军企业，为旗下的十多个事业部统一搭建了一个全域智能客服平台。通过将各体系现有的呼叫中心、公众平台、小程序、相关网站、APP等渠道全部打通，实现信息共享、互相协作。这样一来，当用户再联系客服的时候，客服人员就可以通过大数据分析，第一时间掌握客户情况，分析潜在需求，并随即推荐相关产品与服务。这样，成本中心就不再是成本中心，成为了利润中心、增值服务中心。客服人员也不再是以前的客服，而是变成为了销售、导购、推销员。

所以，朴素价值同样适用于以国企为代表的大型企业。关键在于企业能否“嗅”到那个价值点，并以此作为杠杆，撬动企业整体的数字化转型。

（三）思考三：以用户为原点

有句玩笑话，如果不知道转型该从哪里做起，就做与用户相关的转型。很多案例也证明，离用户越近，数字化转型的收益往往越大。绝大多数国有企业都是从工业时代走过来的，并且多是2B类企业。在认知上习惯先从内部转型做起。这在工业时代处于相对稳态的市场环境下是可行的，但是在数字时代就会存在很大风险。因为市场环境在变，用户在变，如果企业与用户处于长期“失联”状态，就会导致供给侧与需求侧的脱节。

可能有企业会想，我是服务2B客户的，数字营销并不适用。但恰恰相反，2B企业当前更需要数字营销与数字服务，这是由其业务特征决定的。采购决策链长、渠道复杂、购买者并非是使用者、低频消费且单件价值高、服务所占营收比重逐年增加，这些特征决定了2B企业更需要做好私域流量的运营、更需要1v1的运营好每一个用户，更需要从存量中挖掘增量的机会，从服务中获取可持续性的收入。

以玲珑轮胎智慧营销云平台为例。通过打通企业多个系统之间的数据孤岛，形成统一的用户画像；并通过自动化营销工具，根据客户行为精准触达客户需求；电子商城实现线上线下门店的打通，将线上消费者有效引入线下门店服务体系，帮助门店深度运营好用户；此外，平台还可以基于渠道和门店销售数据和库存，优化排产计划。平台目前已经连接了300家经销商、15000家门店。疫情期间，玲珑轮胎销售逆势增长了50%，而同期中国轮胎市场是负增长的。

像玲珑轮胎这样成功的的2B数字营销案例会越来越多。我们判断，随着企业数字化水平不断提升，更多大型企业会将数字营销平台升级为一个统一的，集营、销、服于一体的企业级、集团级“数字化用户运营平台”。腾讯最近也推出了“PCBE”方法论(见图)。我们认为，数字化用户运营平台的定位不应是为了去中间商，而是围绕“连接、数据与决策”，对渠道商与合作伙伴赋能，并共同服务好最终用户。这就要求平台除了能够全方位的了解用户，还要清楚设备的实时健康状态，更要具备将用户与其所使用设备匹配在一起的能力。而所有这些数据，最终以服务的形式回赠给渠道商与用户，确保品牌商与渠道商不错过用户在全生命周期旅程中的每一个阶段，并及时送上更有温度的个性化服务，最终形成P、C、B间的多赢。

过去，以用户为中心多是停留在口号，但今天有了数字技术的加持，与用户形成全价值链的直连不再是难事。由外而内，以用户为原点的转型路径对任何行业，对任何类型的企业都会适用。

（四）思考四：CIO需具备的“软实力”

人才是数字化转型绕不过的一个话题。腾讯在招人以及培养人才的时候，通常聚焦在两类，一类是懂技术的业务人员，另一类是懂业务的技术人员。也就是现在经常讲到的T型人才（跨学科复合型人才）。T型人才已经是很稀缺了，但是要胜任国企CIO岗位仍然不够。根据美国咨询公司Gartner 2020年的全球CIO调研，疫情期间CIO与CEO的关系，与业务管理者的关系越走越近，且更多的CIO在重大转型项目上担任领导者角色。因此在综合能力上，CIO也需要不断升级自己。在我们所接触到的许多国企CIO中，发现优秀的CIO通常都是”兀”型人才。除了T型人才所必备的硬实力外，还需要具备四种软实力。

•学习能力：不只是个人的学习能力，而是打造一个学习型的组织、营造一个数字化转型的学习氛围。让每一名员工都能养成数字化和数据化思维的习惯；

•故事力：能够把数字化转型的故事讲好，影响到内部的管理界与决策者，以及外部的合作伙伴。并且能够将数字化转型的理念从上到下灌输，做到上下同欲；

•交响力：顾名思义，就是具备能够将不同种类的“乐器”（资源）整合在一起的能力，最大程度发挥资源的协同优势；

•共情力：转型的所有关键节点都离不开人，有人的地方就有江湖。所以CIO要能够站在他人的立场,设身处地的去理解他人的情绪和感受，找到共同的发力方向。

未来，“不务正业”的CIO更有可能领导数字化转型走向成功。

腾讯定位——数字化转型的最佳助手

腾讯给自己的定位是产业数字化转型的助手。企业永远是主角，腾讯则是要做好最佳配角的工作。胜任好这个角色并不容易，腾讯主要是依托下面四项核心能力：

•一是技术硬核。早期腾讯开发的云计算、大数据、人工智能等技术都是服务于自身业务的，过去20年这些技术每天都在7x24小时的攻防演练、迭代，才能支撑如今12亿微信用户、8亿QQ用户每天线上的娱乐、社交、视频。相信这样的技术能力，既然能服务好消费互联网，一样可以做好产业互联网的数字底座。比如在工业互联网领域，2020年15家国家级双跨平台中，包括腾讯WeMake在内的四家，数字底座都是由腾讯云提供的。

•二是连接能力。腾讯有强大的连接能力，微信、企业微信、小程序，以及疫情期间爆发的腾讯会议、视频号等。过去的十年，我们做的更多的是人与人之间的连接。而未来的十年，腾讯会更加聚焦人与服务、人与设备以及设备和设备之间的连接。同时，实践也证明，腾讯这些连接工具也可以很好地将合作伙伴之间的能力连接在一起，形成一个共赢的生态体系。

•三是跨界能力。未来的创新更多是来自于跨边界的创新。企业认知边界的广度决定创新的高度。我们看到，腾讯过去几年在城市、工业、金融、能源、交通等领域最佳实践都是跨界创新的产物，因为数字技术是普惠性的，所以这些能力、经验与最佳实践可以很好的跨行业借鉴与复制。

•四是用户为本的理念。“用户为本、科技向善”是腾讯的使命与价值观。腾讯过去20年都是在做人的生意，专注于将产品与服务体验做到极致。在服务C端用户过程中积累的解读用户、洞察用户的能力同样可以帮助B端企业提升产品能力，优化用户体验。

构建模块化的数字能力

数字化转型是一套复杂的巨系统。腾讯云在数字化能力的构建上，采用的是“模块化”的设计理念。希望通过将系统分解成相对简单、具有独立功能、能够独立运行的模块，来化解系统的复杂性。这些模块既可以是产品、解决方案、也可以是组件或是工具。模块化的能力架构可以体现四方面的优势：

•可集成：更加容易集成来自合作伙伴的新技术、新产品，将其变成“子模块”，丰富解决方案内容；

•可扩展：当新技术出现时，无需进行整体变更，只需要升级相应模块就可以实现升级。

•可复用：模块设计之初会考虑用户的共性需求，复用性强，更易发挥规模优势；

•可组合：企业可以根据自身需求自行组合，可以快速的、低成本的满足不同业务场景的需求。

如图中所示，这些模块有来自平台层的，比如大数据平台、低代码平台、微服务等，有效支撑应用的敏捷开发、数据资产的统一管理以及系统之间的互联互通；同时也有直接面向业务端的各种数字引擎，例如云游、数字营销引擎、AI引擎等。其中每一个引擎都封装了微信、企业微信、小程序、视频号、腾讯会议、企点等腾讯自有的工具，也整合了大量生态合作伙伴的能力；应用层则是集合了大量面向不同行业/场景的SaaS工具，开箱即用，低成本、轻部署、易运维。

以“人为中心”的数字化转型

上述内容主要是就转型过程中，腾讯对“在线、价值、用户与人才”的一些思考，整篇文章提到最多的就是“人”这个字。如果我们透过现象看本质，这四个转型纬度的底层逻辑其实都是“以人为中心”，包括用户、企业员工，也包括合作伙伴。所有转型都是由人发起、执行，并最终服务于人的 - 以人为中心的服务/工作体验、以人为中心的价值创造、以人为中心的企业文化、以及以人为中心的组织形式与IT架构。腾讯公司高级管理顾问杨国安教授曾提出，数字化=Technical（科技）X Social（人的因素）。我们相信，“以人为中心”同样是国企数字化转型从“爬坡阶段”到“量产”阶段的最短路径。

。END。